Montag, 1. September 2014

Honorarmodelle von Headhuntern

Fast alle Unternehmen können auf leidvolle Erfahrungen bei der Eigensuche nach Mitarbeitern zurückblicken.


Der Wettbewerb um die besten Talente verschärft sich zunehmend. Mangelnde positive Bekanntheit des suchenden Unternehmens, eine schwache oder nicht wahrnehmbare Arbeitgebermarke (Employer Brand) und eine Randlage fernab von Metropolen oder bevorzugter Regionen tauchen als Begründungen häufig auf.




Eine Lösung für die Gewinnung von Mitarbeitern liegt für viele Unternehmen in der Einschaltung von Headhuntern. Die häufigsten Motive dabei lauten:
  1. Es soll nicht publik werden, dass in der Position gesucht wird.
  2. Wichtige Mitarbeiter werden trotz eigener Werbungsstrategie nicht gefunden.
Eine "verdeckte Suche" nach Kandidaten ist immer dann unverzichtbar, wenn ein Zusammenhang des Stellengesuchs und dem Auftraggeber aus (firmen-)politischen Gründen nicht hergestellt werden darf. Hier ist bleibt die Einschaltung eines Headhunters unverzichtbar.


Der andere Grund des Rufs nach Headhuntern ergibt sich, wenn zu wenige Kandidaten aus eigenen Akquisitionskanälen gefunden wurden. Es fällt auf, dass auch hier in den allermeisten Fällen verdeckte Suchen vorherrschen.


Der Grund dafür ist systemischer Natur: Eine anonyme Suche dient hier ausschließlich dem Schutz der Interessen (des Honorars) des Headhunters. Das hat zur Folge, dass die Arbeitgebermarke für die Suche nach neuen Mitarbeitern nicht wirkt und in Folge dessen der Kreis von geeigneten Kandidaten kleiner ist als möglich. Darüber hinaus ergeben sich bei anonymer Suche weitere negative Auswirkungen auf ihre Wirksamkeit.


So war guter Rat teuer:

Traditionell arbeiteten Headhunter nach einem Mischmodell aus festen und erfolgsbasierten Honorarbestandteilen. Das Honorar bemaß sich am jährlichen Bruttoeinkommen des gesuchten Kandidaten und bewegte sich zwischen 25 % und 35 % je nach Reputation des Headhunters. Bei Auftragserteilung wurde der erste Teil des Honorars entrichtet, nach Vorstellung erster Kandidaten ein zweiter und nach erfolgreicher Besetzung, d.h. einer Unterschrift unter dem Angestelltenvertrag, ein dritter und letzter Teil. Varianten davon sahen die Entrichtung eines kleineren, fixen Honorarteils bei Auftragsvergabe und eines größeren Honorarteils nach erfolgreichem Abschluss vor. Die Exklusivität der Auftragserteilung war obligatorisch.


So ist Rat nur auf den ersten Blick billig:

Parallel zum Wachstum der Internet-Stellen- und Kandidatenbörsen sowie Social Networks drängten immer mehr Wettbewerber in den Markt, die ihre Dienste häufig vollständig auf Erfolgsbasis anboten. Damit griffen sie direkt die etablierten Headhunter an und fügten ihnen empfindliche Verluste zu. Dabei handelte es sich um Klein- und Kleinstfirmen bzw. Einzelunternehmern, die ohne viel Aufwand auf Internet-Datenbanken zugreifen und den einen oder anderen Kandidaten auf diesen Plattformen kontaktieren konnten. Da die Gründer dieser Firmen meist aus Personalabteilungen stammten, hatten diese wiederum ein kleines Netzwerk, das sie mit Suchaufträgen bediente.

Der Eindruck, dass die Unternehmen von dem gewachsenen Wettbewerb profitieren, da durch den Preisverfall die Personalbeschaffung kostengünstiger wird, trügt. Die Realität zeigt vielmehr,  dass die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern zunehmend schwieriger und sogar kostenintensiver wird. Bereits seit einiger Zeit sinken die Erfolgsquoten der Personalberater in erheblichem Umfang.
Ursächlich hierfür sind:
  1. Eine Erfolgshonorierung verlockt zur Vergabe an Dienstleister, die oftmals zu früh beauftragt werden, bevor die Position genau definiert ist. Parallel dazu wird selber weitergesucht. Eine Exklusivität wird nicht erteilt.
  2. Der Headhunter sucht gleichzeitig zu den Eigenbemühungen des Auftraggebers und bewirbt Kandidaten ohne Namensnennung seiner Auftraggeber, um nicht Gefahr zu laufen, dass diese sich direkt bei dem Auftraggeber bewerben und somit die Honorierung des Headhunters aushebeln.
  3. Headhunter arbeiten nach dem Motto des abnehmenden Grenznutzens, d.h. wenn Kandidaten nicht schnell gefunden werden, dann sinkt der Ressourceneinsatz der Suche sowie die Motivation der Recruiter drastisch.
  4. Der Auftraggeber ist unzufrieden mit dem Headhunter und beauftragt einen zweiten oder dritten Dienstleister, teilweise sogar gleichzeitig.
  5. Für diese Dienstleister ist die Besetzungswahrscheinlichkeit noch schlechter, suchen sie doch in den gleichen Datenbanken und Sozialen Netzwerken wie der zuerst beauftragte Headhunter.
  6. Die Besetzung verzögert sich oder bleibt ganz aus.
  7. Interne Ressourcen werden gebunden.
Resultierend daraus sind die Kosten für die Besetzung sowie die Zeit der Kandidatensuche für schwierige Stellen höher als je zuvor.

Außerdem entstehen eine Reihe weiterer, langfristiger Negativeffekte. Kandidaten werden von unterschiedlichen Headhuntern der Reihe nach für die selbe Stelle angesprochen und zeigen sich verärgert, wenn sie schon einmal für diese Stelle absagten. Da eine anonymisierte Suche nicht immer anonym bleibt, fällt der negative Eindruck direkt auf das suchende Unternehmen zurück.

Es geht auch effektiv und preiswert!

Der Ausweg liegt in der differenzierten Herangehensweise an die Suche nach guten Mitarbeitern gemeinsam mit einem Personalberater schon während der Definitionsphase der Aufgabe. Gleich danach folgt die Festlegung der Methoden, wie und an welchen Stellen nach geeigneten Kandidaten Ausschau gehalten werden soll.

Sofern nicht zwingende Gründe für eine verdeckte Suchaktion sprechen, empfiehlt sich auf jeden Fall die Nennung des Unternehmens und seiner positiven Arbeitgebereigenschaften, da das Employer Brand zunehmend an Bedeutung gewinnt. Eine Nicht-Nutzung der Arbeitgebermarke kommt der Verschwendung vorhandener Ressourcen und der getätigten Investitionen in die Marke gleich.

Deutlich wird auch, dass eine getrennte, zeitlich parallele und nicht abgestimmte Suche des Unternehmens und des Headhunters nicht nur sinnlos sondern sogar kontraproduktiv ist. Das gemeinsame Ziel der "HR-Partner" muss sein, das Bewerbungsaufkommen in der Qualität und der Quantität zu steigern, um eine bessere gemeinsame Basis für die anschließende qualifizierte Auswahl zu schaffen. Dieses Verfahren setzt selbstverständlich eine Honorierung des Headhunters voraus, welche unabhängig davon ist, ob die Bewerbung beim Unternehmen oder beim Dienstleister eingeht.

Es liegt in der Natur der Sache, dass eine Honorierung nicht mehr davon abhängig sein kann, an welcher Stelle die Bewerbung eingeht, sei es beim Unternehmen oder beim Dienstleister. Für die Einbindung des Headhunters im wörtlichen Sinne als Personalberater bietet sich vielmehr die Vereinbarung eines Aufwandshonorars an. Eine für das beauftragende Unternehmen teure Erfolgskomponente entfällt damit gleichzeitig.

Wie sich ein Aufwandshonorar für die Personalberatung inkl. Headhunting genau darstellt und warum das für die meisten Unternehmen ein deutliche Kostensenkung bei gleichzeitiger Verkürzung der Suchzeiten bedeutet, das erörtern HR-Partner gerne mit Ihnen. Sprechen Sie uns an!

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